Le challenge

Après une évolution de carrière, le poste de responsable du support IT était vacant. En attendant le recrutement externe, un manager de transition était nécessaire.

De plus, le Help Desk utilisateur avait besoin d'évoluer pour intégrer les nouveaux modes de travail et de consommation de l'IT dans toutes les agences et partenaires Generali : développement du télétravail, de la proximité client, de la disponibilité du support et de l'automatisation du support.

A cela s'ajoutait le renouvellement du contrat de support N1 France (30 techniciens) assuré par un prestataire extérieur et la volonté de Generali de conclure un nouveau contrat avec un prestataire au niveau européen capable d'assurer le support N1 en France, Allemagne et Italie.

Ces changements intervenaient dans un contexte difficile : un grand backlog des tickets incidents (+1400) avec des tickets de +30 jours ouverts, le fort volume de tickets incidents annuels (+150000), une satisfaction utilisateur en berne...

La prestation

Cette mission a duré 1.5 an, le temps de mener les différents chantiers et de recruter un nouveau responsable. Il m'a fallu monter en poste en 1 semaine car l'ancienne responsable était très peu disponible.

Les sujets ont été ménés en parallèle :

• Contrat N1 : gestion d'un RFP national avec comme contrainte un prestataire au niveau européen. La transition vers le nouveau prestataire retenu a duré 5 mois.
• Backlog : une "task force" de 2 mois a permis de réduire le backlog à 200 tickets et une ancienneté de 10 jours.
• Analyse des tickets : l'analyse des tickets a permis de déterminer des groupes d'incidents et de revoir les résolutions (solutions, causes, redirection correcte des tickets au N3).
• Processus ITIL : mise en place de tableaux de bord de suivi en temps réel sous ServiceNow, de nouveaux reportings (Excel, PowerPoint, ServiceNow), refonte des processus de gestion des tickets, définition des KPI et SLA.
• Réorganisation du service : proposer une nouvelle organisation désilotée ; conduire un RFP pour l'ajout d'un kiosque de proximité au siège de Paris et des techniciens itinérants ; mener un autre RFP pour regrouper la dizaine de prestataires différents de niveau N2.

Résultats

Plusieurs RFP ont été menés pour remplacer les prestataires et réduire le nombre d'interlocuteurs, simplifiant la relation, la gestion des contrats, le budget, les responsabilités.

Les propositions de réorganisation et d'extension de service ont été discutées avec le CTO et les RH car des changements impactaient les internes (fiches de postes, mesure de la performance, entretiens annuels...).

Le service a été amélioré : chatbot, suivi des tickets, suivi et mesure de l'activité, gestion proactive des incidents, amélioration de la CMDB, mise en place des processus manquants.

Le taux de résolution des tickets en moins de 3 jours est passé de 60% à 98% et la satisfaction utilisateur CSAT est passée de 75% à 90%.

Enfin, le nouveau responsable a reçu un service amélioré, rationalisé et reprocéduré.

Et ensuite...

Sous l'autorité du nouveau responsable interne, le département a pu migrer vers un Service Desk plus à l'écoute de ses utilisateurs, en poursuivant le travail mené durant cette mission, et avec l'appui des RH et du CTO.
Un service N3 a été identifié comme principal responsable des tickets incidents et une réorganisation a été menée pour le fiabiliser.

Le challenge

Le projet se déroulait dans un contexte français/anglais avec le client et le management en France, et le support en Inde.

Suite à plusieurs changements d'équipe support avec parfois des personnes en mode "héro", la connaissance s'est mal transmise à l'équipe support en place. De plus, un mauvais cadrage initial du support a contribué à un non-alignement entre les parties prenantes, mélangeant "ticket technique/fonctionnel" et "correction IT/métier".

Au final, le backlog grossissait avec des tickets incidents fonctionnels N2-N3 blockés au N1 technique en attente de résolution, le N1 n'ayant pas les connaissances ou le droit de modifier les données métiers, le N3 demandant au N2 de les résoudre mais le N2 avait disparu avec le départ des "héros" du N1.

A cela s'ajoutait une connaissance éparpillée et incomplète sur de multiples supports (Teams/dossiers/vidéos/Words/cerveaux...) et tous les processus ITIL et agile du support n'étaient pas définis ou obsolètes.

Enfin, le manager prestataire responsable du support devait s'absenter le 1er mois de la prestation, laissant l'équipe technique sans management.

Au final, le client était insatisfait et l'extension de périmètre était remise en cause.

La prestation

Cette mission a duré 3 mois, le temps de mener les différents chantiers et de passer la main au manager responsable du support. Il m'a fallu assurer le management le 1er mois avec une passation de quelques jours, tout en industrialisant le support.
Ayant un profil plutôt technico-fonctionnel, cette mission a été réalisée conjointement avec un manager fonctionnel connaissant parfaitement les métiers de l'Investment Management.

Les sujets ont été ménés en parallèle :

• Etat des lieux : bilan des processus, des connaissances, du contrat, des reportings, du management, pour tout remettre à plat et aligner tous les acteurs.
• Backlog : analyse et catégorisation des tickets en technique-fonctionnel, N1-N2-N3, modification autorisée/interdite, connaissance connue-perdue...
• Base de connaissances : regroupement et fusion de tous les supports en 1 base Teams et 1 site Confluence partagées avec le client ; écriture et mise à jour des connaissances techniques et fonctionnelles.
• Processus ITIL et agile : écriture et diffusion des processus, des bonnes pratiques et des méthodologies, mise en place de tableaux de bord de suivi en temps réel sous Salesforce, simplification et automatisation des reportings, définition des KPI et SLA.
• Réorganisation du support : un N2 a été rajouté, piloté par le manager prestataire fonctionnel et bénéficiant d'un nouveau transfert de connaissance du client (N3 et métier) ; l'escalade des tickets a été revue et actée par tous les acteurs.

Résultats

Au final, le backlog mieux structuré a permis de mettre en place une priorisation et une meilleure gestion des tickets.

Une meilleure pratique des principes agiles a permis plus de communication entre les équipes.

Grâce au N2 rajouté, le N1 a pu se concentrer sur ses tickets, et le N2 gérer les tickets fonctionnels parfois avec l'appui du N3 client.

Ce N2 permettait aussi de répondre correctement au contrat qui prévoyait la prise en charge des tickets N2.

Le N3, très sollicité au début, est devenu de moins en moins sollicité à mesure que le N2 prenait la main sur les tickets.

Le backlog a été réduit de 20% en 3 mois, le nombre de tickets fermés en moins de 7 jours est passé de 30% à 60%.

La base de connaissance est régulièrement mise à jour, augmentée et partagée avec le client. Toute nouvelle connaissance acquise au N1-N2 est immédiatement intégrée à la base de connaissance commune et par moment transformée en procédure pour le N1 (SOP)

Finalement, le service a été correctement industrialisé et amélioré. Le manager prestataire responsable a pu reprendre le support clé en main, reprocéduré, respectant les rituels agiles et sachant résoudre les tickets incidents.

Le client a été rassuré.

Et ensuite...

Un nouveau périmètre a été ajouté, apportant plus de tickets et une équipe élargie.